Inovação - Sem processos e organização, nada feito

NOTA PRELIMINAR:
O texto que segue é baseado em material que escrevi há cerca de um ano. ELE TRATA DE PROCESSOS QUE SUSTENTAM A INOVAÇÃO NAS EMPRESAS. Eu o postei aqui com o intuito de saber que aspectos nele mencionados poderiam ser levados ao workshop. Aguardo comentários.

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Os projetos de transformação inovadores parecem ter um ciclo de vida muito bem demarcado. Esse ciclo é composto por três as fases: a descoberta, a verificação e a implementação. Cada uma dessas fases é suportada por processos específicos e necessita de recursos humanos, materiais e financeiros para acontecer e precisa contar com o apoio de todos que têm poder na empresa. E assim, com recursos e apoio poderá conquistar a necessária credibilidade dentro da organização.

A credibilidade de uma área de Inovação decorre diretamente de dois aspectos. Em primeiro lugar depende da capacidade da empresa de implementar a idéia e, em segundo, talvez até mais importante ainda, da interferência que a implementação terá cotidiano da empresa. Se um projeto de Inovação atrapalha o dia a dia, suga os recursos e a atenção dos profissionais, muito provavelmente a Inovação será vista como um pêso e não como algo positivo. A conquista da credibilidade e do apoio de todos na organização é essencial. Não se iluda: não será com garrotes, mesmo se conduzidos pelo mais alto executivo da empresa, que a credibilidade seria conquistada.



I) O Ciclo de Vida da Inovação
Ela se dá por etapas bem demarcadas


Inovação é uma boa idéia implementada. Funcionando na prática. Desde a formulação da idéia inicial até sua implementação final, o percurso é longo mas bem demarcado e conhecido. Nitidamente consegue-se identificar três etapas nessa rota. Cada uma delas com característica e desafios muito diferentes. A primeira idéia é a criativa. É o processo de DESCOBERTA, quando a idéia é concebida. O principal problema aqui é que se concebem muitas idéias, poucas boas. Saber separar as boas das demais é o desafio inicial.

Depois se tem uma segunda etapa, a de VERIFICAÇÃO, onde as boas idéias são testadas para confirmar seu potencial inovador. Aqui o trabalho é de um pesquisador em laboratório e não mais o de um artista em ateliê. Constroem-se protótipos, maquetes, medem-se as reações dos clientes, avaliam-se custos, prazos e riscos.

Finalmente tem-se a etapa final, a de EXECUÇÃO, quando a idéia já selecionada e testada é desenvolvida para ser posta para funcionar na prática. Esta terceira etapa é a que menos se assemelha a um trabalho de inovador, parece dia a dia, é execução pura, submetida a todas a s políticas e controles rotineiros da empresa. A única diferença com relação ao dia a dia são os riscos que são maiores e as expectativas que são enormes.


I.1) Primeira Etapa do Ciclo de Inovação: DESCOBERTA

A fase da descoberta é a fase criativa, onde se vislumbra algo novo e valoroso. Nessa fase encontram-se pedras brutas, ainda não lapidadas. É preciso ter uma competência especial, um pouco de gênio criador, para produzir uma idéia revolucionária. Não se pode ter medo de aventurar-se, principalmente quando se sabe que os riscos são controlados. Difícil também é reconhecer que uma idéia é boa nessa fase. Em geral, os processos criativos produzem muitas idéias. A triagem e a seleção formam o esforço de garimpagem, de fundamental importância.

Criatividade

Das três fases do processo de Inovação, a DESCOBERTA é a mais charmosa, que exige um estado de espírito especial, de liberdade criativa. A chama da criação estará acesa, a musa deverá estar de plantão, desde que os riscos estejam controlados. Embora se possa considerar esta uma fase bem demarcada do processo inovador, é importante que se entenda que a formulação de uma boa idéia ocorre a qualquer tempo, em qualquer lugar. Assim, a empresa interessada a inovar deve criar um ambiente no qual as pessoas são permanentemente estimuladas a pensar, a dizer “por que não?” para uma idéia maluca que possa lhes ocorrer.

IDEO (com sede na Califórnia) talvez seja a empresa creditada como a organização mais inovadora do mundo. É uma empresa de projeto (design) de produtos. Seu foco é a interação com o ser humano. Seu diretor do escritório de Londres, Tim Brown, enfatiza a importância do ambiente na criatividade: “Nossos projetos especulativos posicionam IDEO como uma companhia inteligente, entusiasmada na geração de idéias frescas e em compartilhar essas descobertas com nossos clientes. Se não criarmos um ambiente propício, sem as limitações naturais do mercado ou da tecnologia, para a condução de experimentos interessantes, como iremos aprender enquanto uma organização?” (conforme relatado no livro “IDEO Masters of Innovation” de Jeremy Myerson.

Engajando a todos no esforço criativo

A fase da DESCOBERTA é uma fase que exige a participação do maior número de pessoas da empresa. Ela requer que se motive as pessoas, que se ofereça estimulo aos que produzem idéias. Quem deve inovar dentro de uma empresa é cada um de seus profissionais. Não funcionaria se existisse um departamento de luminares para criar o futuro, enquanto que o restante das pessoas lidam com o presente, condenados ao passado. Deve-se criar o futuro no trabalho cotidiano. Cuidamos do dia com o olho no futuro quando a preocupação com o futuro existir no dia a dia das pessoas. Por isso deve-se procurar engajar nesse esforço criativo os profissionais de diversas áreas da empresa.

Caixinha de sugestões

Um mecanismo adotado por muitos é o da caixinha de sugestões e suas variantes eletrônicas. Estimula-se, oferecem-se prêmios, para quem for capaz de sugerir uma solução de um problema ou propor uma idéia que resulte em muito lucro para a empresa.

Um canal para sugestões ou para formulação de boas idéias deve ser cômodo, fácil e claro. Porque uma boa idéia nem sempre é fácil de ser explicada. Por isso, o mecanismo de coleta de sugestões deve recolher o essencial para se saber do que se trata. Sendo a sugestão interessante, alguém deve procurar o funcionário que formulou a idéia para completar os detalhes. Facilidade então é o primeiro aspecto. O segundo é o compromisso com que a empresa trata do assunto. Uma caixinha que a empresa não leva a sério, na qual nem os responsáveis por ela não acreditam em sua utilidade, será fatalmente ignorada pelos funcionários da organização. E ainda mais, é necessário que se ofereça feedback imediato a quem sugere.

O último ponto importante é que o prêmio concedido ao autor da sugestão deve ser estabelecido de acordo com a idéia proposta. Quem sugere uma boa solução para um grande problema deve receber um grande prêmio. Não faz sentido ter-se uma caixinha de sugestão que não remunere bem por boas idéias. Se o pagamento for pequeno, os funcionários irão propor soluções apenas para problemas menores. Pague bem e você verá os funcionários da empresa reunidos, trabalhando em finais de semana, estudando, discutindo e buscando propor boas idéias para grandes problemas.

Brainstorming

Numa empresa, o trabalho é sempre coletivo. Nela existe a divisão das tarefas e responsabilidades entre áreas e entre profissionais. Essa responsabilidade compartilhada sugere que o processo criativo deveria ser igualmente coletivo. Isso é tão mais verdade quando se considera que, não apenas as experiências e visões são fragmentadas entre indivíduos, mas também porque o poder de influência é dividido.

Assim, deve-se estimular que o processo criação, de formulação de novas idéias seja coletivo. Um bom instrumento para esse isso é conhecido como brainstorming (impossível traduzir para o português). Nele um grupo de pessoas se reúne, com a coordenação de especialistas, e participam de uma dinâmica de discussão onde quem tiver alguma idéia a expressa para o grupo, de maneira curta e sucinta, e o grupo a elabora ou modifica. Todos devem ter plena liberdade para dar suas sugestões, sem embaraços nem críticas.

Esse processo tem sido muito praticado há décadas. Ele é efetivo quando as pessoas que participam têm um mínimo de experiência e disciplina e o grupo conta com adequada coordenação que, não apenas controla e estimula as discussões, mas também, elabora sínteses ao final do encontro. Muitas boas idéias surgem e ganham forma durante reuniões de uma ou duas horas.

Frans Johansson, em seu interessante livro “The Médici Effect” (HBS Press), oferece uma sugestão para estimular a criatividade que pode servir de método para aqucer as sessões de brainstorming. Quando pensar num produto, reverta algum de seus aspectos marcantes e busque fazer sentido nisso. Ele cita um exemplo. Suponha que sua empresa decida abrir um restaurante. Todo restaurante tem menu; pense num restaurante sem menu. Todo restaurante cobra pela refeição; pense num restaurante que não requeira pagamento. Todo restaurante serve comida; pense num restaurante que não sirva comida. E assim por diante. Ao derrubar a lógica estabelecida, abrem-se novos espaços para a criatividade.

A versão eletrônica do brainstorming pode apoiar-se em mecanismos de fórum, similares aos que existem na Internet. A idéia de fórum é que cada um expressa sua opinião por escrito. O importante aqui é que as regras básicas do brainstorming (não sair do assunto, não criticar, não julgar e ser sucinto) devem ser respeitadas com rigor. A forma eletrônica é a mais econômica e conveniente para promover encontros de criatividade em grupos dispersos.

A Triagem

É importante lembrar que a fase da DESCOBERTA funciona também como um filtro. Nela se produzem centenas de idéias, que sofrem um rigoroso processo de triagem e esse grupo é reduzido para poucas idéias seguem para a fase seguinte.

A triagem é algo que deve ser realizado por uma equipe de especializada, composta por administradores seniores. Considere o fato que identificar uma boa idéia em seu estágio inicial, ainda expressa de maneira imatura, no meio de dezenas de outras, requer talento especial.

Esse grupo, multidisciplinar, precisa orientar-se por duas diretrizes: reunir-se periodicamente e adotar um método formal de análise. A atitude “por que não?” é necessária.


I.2) Segunda Etapa do Ciclo de Inovação: VERIFICAÇÃO

Depois de identificar as idéias promissoras, o que se faz é verificar a viabilidade técnica, econômica e comercial de cada uma delas. Das que passarem nos testes deve-se preparar o planejamento e a proposta detalhada de projeto de execução. Três tarefas importantes são realizadas aqui: dar forma, testar e detalhar os planos de execução.

Dando Forma à Idéia

Christensen, de Harvard, e Raynor, da Deloitte, enfatizam a importância de formatar uma sugestão ao escreverem: “Raramente uma nova idéia para estimular o crescimento de um negócio emerge totalmente formada da cabeça de um funcionário da área de inovação.” (“The Innovator’s Solution”, HBS Press). Isso significa que, antes de tudo há que se dar forma a uma idéia recém-nascida.

Completar e organizar uma idéia é um trabalho de engenharia criativa. Deve-se buscar dar forma viável e competitiva à idéia, uma forma tal que possa ser integrada à empresa com naturalidade. Especificam-se aqui todos os aspectos relevantes e compara-se com similares de mercado, enfatizando eventuais aspectos inéditos.

Experimentando a Idéia

A partir das especificações detalhadas, parte-se então para construção de protótipos, maquetes, simuladores, enfim qualquer ferramenta que permita que clientes ou funcionários escolhidos testem a nova idéia. Isso deve ser feito num laboratório experimental, porque cada novo teste provocará modificações nas especificações e nos protótipos.

Stefan Thomke, da Escola de Administração de Harvard, em Boston, ensina: “No centro do conjunto de habilidades empresariais para inovar, reside um processo de experimentação que habilita a organização a refinar seus produtos. De fato, nenhum produto pode ser um produto sem antes ter sido uma idéia subseqüentemente moldada através de experimentações. Nos dias de hoje, um grande projeto de desenvolvimento envolve, literalmente, milhares de experimentos, todos com o mesmo objetivo: aprender através de rodadas de testes formais, para verificar se o conceito ou solução técnica sugerida cumprem proposta de atender uma necessidade ou resolver um problema.” (“Experimentation Matters”, HBS Press)

Os resultados desses experimentos devem então ser avaliados para se decidir se a idéia segue em frente ou não.

Planejando a Execução

As idéias aprovadas nos experimentos com clientes, devem então ter um projeto de execução elaborado, contendo plano detalhado e proposta de negócio (“business-case”). Aqui se avaliam custos, benefícios, prazos e estratégias. É nesse ponto que a idéia adquire amadurecimento empresarial. Já se fala a linguagem da empresa, a linguagem de negócios. O plano e a proposta de negócio devem então ser encaminhados para a aprovação de quem irá financiar o trabalho futuro.


I.3) Terceira Etapa do Ciclo de Inovação: IMPLEMENTAÇÃO

Finalmente, a IMPLEMENTAÇÃO, que é a fase final e determinante para o sucesso da iniciativa. É aqui onde muitas empresas falham. Na execução final do projeto. O caso de boas idéias não implementadas é muito mais comum do que se pensa. Nesta fase o que se requer é rigor, compromisso com a qualidade e gestão de projeto. Uma boa idéia somente deixa de ser uma boa idéia para transformar-se em Inovação se for profissionalmente executada. De nada adianta existirem na empresa gênios criativos se esta criatividade não for acompanhada de um meticuloso trabalho de implementação da idéia. A execução pode ser vista como diametralmente oposta à criação, à concepção. A execução requer um conjunto diferente de talentos que a criação exige. Em primeiro lugar deve-se ter uma adequada capacidade de planejamento e controle. A solução sendo implementada pode ser um processo, um produto ou uma política. Em qualquer desses casos, a solução final deve ser integrada ao que já existe na empresa, ao legado. Essa integração requer o trabalho de planejamento e controle.

Um projeto de Inovação, ou um projeto inovador é por natureza frágil. Essa fragilidade tem a origem no fato de que os gerentes e diretores de uma empresa estão normalmente preocupados com demandas de curto prazo. Se pensarmos que a execução de um projeto - é de responsabilidade de um gerente de nível médio, teremos ainda mis fortemente as preocupações de curto prazo imperando. Oras, um projeto de Inovação almeja provocar uma mudança no longo prazo. Isso significa que sua importância na pauta de prioridades de um gerente é pequena. Assim, o desenvolvimento de projetos de inovação, que são aqueles que promoverão mudanças de longo prazo, deve ser feito em ambiente isolado da dinâmica do dia-a-dia. Porém, ao mesmo tempo, esse desenvolvimento não deve prescindir da participação dos profissionais que vivem o dia-a-dia, que são quem melhor conhecem os clientes e suas necessidades.



II) Políticas de Inovação
A sustentação invisível dos processos inovadores.

Os processos inovadores que realizam a DESCOBERTA, a VERIFICAÇÃO e a EXECUÇÃO precisam ser apoiados por uma infra-estrutura decisória que lhes dê a necessária sustentação. Três aspectos aqui têm se revelado importantes: um orçamento específico para projetos inovadores, um mecanismo de partilha e gestão desse orçamento e uma agenda rotineira de inovação.

Orçamento de Inovação

Em primeiro lugar, é necessário que a empresa que inove reserve recursos orçamentários específicos para esse fim. Caso contrário, jamais haverá dinheiro disponível. O dia a dia da empresa, focado nos desafios de prazos curtos, terá sempre carência de mais e mais recursos.

Poucos diretores de fábrica teriam duvidas para decidir entre comprar uma nova máquina para aumentar a capacidade produtiva ou investir numa nova idéia, incerta, arriscada e com impactos no longo prazo. Sem orçamento dedicado para projetos inovadores, jamais se terão recursos para sustentar o processo inovador. Ideal seria se esse orçamento existisse para um período longo, digamos de três anos, revisto anualmente. Os projetos discutidos nesse contexto são, em geral, de longa duração.

A Partilha do Orçamento

O orçamento de inovação deverá abastecer todos os projetos inovadores da empresa. Nesse rol incluem-se os projetos em curso e os novos projetos candidatos a execução.

A decisão de aprovar ou rejeitar um novo projeto é sempre problemática. Mais ainda, é difícil a decisão de abortar um projeto em andamento. A principal dificuldade decorre do fato de que os projetos referem-se a áreas diferentes. Como escolher entre um projeto de um novo produto ou um de um novo canal de relacionamento com os clientes?

Há que se optar. Há que se frustrar alguns. Toda decisão leva à frustração. Ao escolher-se o que fazer, vive-se a perda pelo abandono das idéias que se optou por não implementar. Não se escolhe quem vai continuar no processo, escolhe-se quem será eliminado. É sempre uma escolha de Sofia. Requer um nível de maturidade muitas vezes inexistente nas empresas. Note-se que nesse ponto do processo, os projetos já passaram por vários filtros e as equipes técnicas estão convencidas de que são boas idéias, viáveis, inovadoras. Abrir mão deles não é simples. Mas é necessário. Porém pior será executar além da capacidade. Nessa situação seria o acaso quem decidiria pelo mais fácil, mais imediato, provocando o provável naufrágio de idéias que deveriam ser implementadas.

Comitê de Inovação

Ideal seria se a escolha dos projetos a serem executados fosse sustentada por critérios objetivos. Isso é difícil porque, nessa fase, existe ainda uma dose elevada de subjetividade, devido a riscos e incertezas que rondam tudo o que é inédito, o que é futuro. A solução a isso é a adoção do processo de decisão por colegiado.

O colegiado deve ser composto por executivos de alto nível hierárquico e de diferentes áreas da empresa. Não nos esqueçamos de que decidir alocar vastas somas de recursos a projetos arriscados e incertos é decisão estratégica a ser tomada pelo alto escalão da empresa.

Esse colegiado (Comitê de Inovação) torna-se assim o organismo central da promoção da inovação na empresa. É composto por altos executivos, é “dono” dos recursos e tem a última palavra nessa matéria. O Comitê, portanto, além de aprovar novos projetos e de acompanhar os projetos em curso, deve incumbir-se de promover a idéia de inovação dentro da empresa, motivando todos os funcionários a esse movimento.

Agenda de Inovação

Outro aspecto importante é tornar a Inovação algo rotineiro, repetitivo. Nada de grandes mutirões, coisa típica de empresa brasileira. Inovação deve ser assunto cotidiano, mês após mês, ano após ano. Uma forma de se conseguir isso é estabelecer, para os eventos de Inovação, um calendário fixo, anual ou semestral.

No calendário de Inovação, os eventos importantes são marcados com grande antecedência. Por exemplo, se a cada seis meses o Comitê de Inovação se reunir para aprovar projetos, as demais áreas da empresa se organizarão para atender a essas datas. Com meses de antecedência, as novas idéias podem ser coletadas, selecionadas, experimentadas e moldadas para serem submetidas ao escrutínio do comitê,

Inovação não pode ser novidade. Inovar tem que ser rotina.


III) Conclusão
É preciso criar uma área com a missão de suportar a Inovação.

De boas idéias, o inferno está cheio. De técnico de futebol, economista e inventor todo mundo tem um pouco. É fácil dar palpites na vida do outro. Todos esses ditados sugerem que a criatividade é algo inerente ao exercício humano, inerente ao estar no mundo. O processo de criação é algo que ocorre quando as pessoas acreditam na empresa, quando se orgulham do trabalho e reconhecem que existe um bem coletivo no que fazem.

Acontece, porem, que essa criatividade é limitada. Ela se dá num plano muito primário. São poucos os profissionais que conseguem antever as tendências futuras, que conseguem realmente propor algo novo, revolucionário. Poucos são os indivíduos realmente visionários.

Há 150 anos atrás seria fácil encontrar pessoas que pudessem sugerir centenas de maneiras de aperfeiçoar uma carroça, Mas poucos, pouquíssimos, proporiam que se instalassem máquinas a vapor nas carroças para que elas pudessem ter energia própria e se movimentar com autonomia.

O que toda empresa deveria se perguntar é se ela quer ou não buscar as inovações revolucionárias, como tem feito a Apple Computer até os dias de hoje. Se a resposta for positiva, ela terá que se preocupar com os indivíduos visionários que existem em seus quadros e dar poder a eles. Porém isso não bastará. Idéias revolucionárias são ainda mais arriscadas, são ainda mais difíceis de se verificar as viabilidades comerciais, técnicas e financeiras do que as idéias apenas novas. Há, portanto, que se preocupar com todas as etapas do processo de Inovação que gerencia os riscos envolvidos.

O que este texto procurou fazer foi discutir os aspectos mais importantes nos processos de geração de idéias, formatação, verificação e execução de projetos inovadores. Por isso, torna-se imprescindível que se crie uma área estruturada para promover e suportar os processos de inovação.

A Natureza Inova

A Natureza inova para perpetuar espécies. As aranhas e suas teias, as cobras e seus venenos, os morcegos e seus sistemas de orientação por som, são exemplos de espécies que inovaram para se diferenciar e ter vantagens sobre os seus concorrentes nos nichos em que atuam. A Natureza muda e testa a vantagem da mudança.

A evolução das espécies é pura Inovação, no sentido que evolui através de mudanças vantajosas.

Não é difícil olhar para a Natureza e descobrir como ela se renova para se manter viva, forte e eterna. Uma empresa é um organismo, e como tal, precisa respeitar regras semelhantes às que regem a vida dos organismos. Uma empresa precisa entender que está submetida a um processo de seleção natural, do qual se beneficiará quem melhor inovar.


VI) Conjecturas
Parece ser correto afirmar:

1 – Parece que existem abundantes exemplos de casos onde a multidisciplinaridade promove a inovação. A empresa HP, por exemplo, com a convergência de três áreas, a Computação, a de Aparelhos de Medidas e a de Equipamentos Médicos, parece ter se beneficiado com essa fertilização cruzada. Portanto, toda empresa que pretende inovar deveria procurar criar mecanismos de interação entre especialistas de diferentes áreas. Deveriam até procurar estimular a interação entre empresas de diferentes áreas, desde que não sejam competidoras.


2 – A implementação de um grande projeto de inovação cria alguns conflitos numa empresa. Ele, em geral, drena recursos e desvia a atenção da equipe e produz resultados apenas anos à frente. Assim, o que se deveria é implementar esse tipo de projeto num ambiente reservado, especialmente voltado para projetos especiais. Esse ambiente seria uma incubadora. Na incubadora existem mecanismos próprios para proteger e nutrir um projeto que impacte apenas no longo prazo. A incubadora não tem outra prioridade que não a de fazer vingar seus projetos. Portanto a dedicação será total.


3 – Uma vez que os projetos inovadores têm certa dose de incerteza e impactam nos resultados apenas no longo prazo, alocar recursos a eles é certamente uma decisão estratégica. Uma empresa que queira, de fato, inovar, deveria reservar uma parcela anual de sua receita, ou de seu lucro, para projetos inovadores. Dessa forma, o compromisso com a Inovação ficaria garantido na sua origem. Pode-se considerar essa fórmula como uma espécie de “dízimo” para a construção do futuro.


4 – O processo de brainstorming é algo que melhora com a experiência do grupo e com a credibilidade recebida da alta administração da empresa. O que se deveria fazer é torná-lo rotineiro. Por exemplo, todas as sextas feiras se fariam reuniões de cerca de três horas. Na primeira hora ter-se-ia alguma apresentação, por especialistas, de alguma linha de produtos ou de algum processo da empresa. Depois, nas duas horas seguintes o grupo debateria e produziria uma lista de sugestões para melhorar os produtos ou o processo. Em empresa grande, dever-se-ia organizar quatro grupos multidisciplinares, cada grupo se reuniria numa sexta feira do mês. Isso certamente traria sangue novo para a empresa.